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四十年,不凡的变革者:“92派”王冬雷出海计

2018-12-01 10:00 浏览次数:72

时值改革开放40周年,《中国经营报》、中经未来重磅推出《四十年,不凡的变革者》系列策划,用视频和文字记录企业家们的独家记忆,真实还原商业精英的所思所想,向改革开放40周年致敬。

王冬雷,一名“不凡的创造者”,曾创办德豪润达,现任雷士照明董事长、德豪润达董事。作为“92派”企业家的代表人物,王冬雷接受了中国经营报《四十年,不凡的变革者》专题的深度访谈与栏目录制,节目中,他回首下海经商的经历、企业转型的变革之路,分享了他的经营管理战略。

1992年,大批在政府机构、科研院所工作的知识分子受邓小平南巡讲话的影响,纷纷主动下海创业。典型的代表是碧桂园、万通这样的房地产行业,上世纪80年代末到2008年这20年,特别是最近10年,是地产商的黄金时代。然而,也有不少企业家低调潜行,扎根实体经济,在制造行业埋头苦干,不断推动传统制造业转型升级,王冬雷便是其中较为典型的代表人物。

◆ 制造者出海

1981年,17岁的王冬雷考上了大连理工大学船舶工程专业,毕业后分配到中国船舶工业总公司做工程师,1996年调往国家内贸部工作。

1992年发生在“春天的故事”改变了他的命运。邓小平南巡武昌、深圳、珠海、上海等地,发表著名的“南方谈话”:改革开放的胆子要大一些,敢于试验,看准了就大胆试、大胆闯。此次南巡在中国经济界产生了强烈的震动,有数据表明,至少有10万党政干部下海,一头扎入了变幻莫测的商海洪流中。王冬雷也是其中之一。

每每从北京出差至广东,王冬雷看到红土地上热火朝天的建设时,内心便激荡起了属于年轻人那份躁动,他渴望找到一个适合自己的创业项目,挑战自己。

当时,中国的改革开放掀起了一个新的高潮,也是中国刚刚融入世界供应链的一个特殊时期,全球市场对中国来说是一个新的概念。王冬雷发现,在全球市场上,中国制造有着天然的成本优势,只要做一个有效满足国际市场需求的东西,就能赚到第一桶金。

1991年的一天,《参考消息》上一篇关于面包机的小文章引起了他的注意,文章里说当年美国新产品的销量排名,第一名是笔记本电脑,第二名是面包机。王冬雷看中了面包机的市场,但找遍了全北京的商场也没有看到面包机,只能托朋友从海外代购回来。学理工科的他自己设计了第一套图纸。

1996年,王冬雷辞掉人人欣羡的公职南下,在珠海香洲区租下厂房,创办了德豪润达的前身——珠海华润电器有限公司。从没有客户到将面包机性能改进,再到不断吸引美国、新西兰和澳大利亚客户,王冬雷的面包机被越来越多人知晓。到2000年时,德豪润达面包机的市场占有率已达全球50%以上,烤炉、烤箱的销量占全球总量的30%,电炸锅的销量达20%

◆ 壮士扼腕

下海后的他像猎人一样四处寻找更为刺激的商机,也历经数次转型,但在王冬雷看来这是一种基因决定的自然选择。

2004年,德豪润达收购了面包机销售全美第一的美国ACA北美电器(珠海)有限公司,取得该品牌在亚洲的永久使用权。同年5月,深交所中小企业板块由证监会批复在主板设立,德豪润达作为中小板的老八股,代码002005登陆资本市场。德豪润达一度发展得风生水起,公司从96名工人起步,高峰期阶段厂区内雇佣了3万人,达到4亿多美元的销售额。

正当公司发展处于势头尚好的阶段时,2008年爆发了金融危机,中国制造面临着转型升级的挑战。原材料价格、劳动成本不断上涨,人民币不断升值,而出口退税却在降,许多小家电企业都被这些不利因素压得喘不过气来。“金融海啸给德豪润达以重创,公司的营业利润、净利润均一度急剧下滑,亏损超过6000万元。”王冬雷回忆起那段时间作出的选择很痛苦,“当时我们的出口贸易做得非常好,当主要市场需求萎缩时,作为一个制造业,一个重资产公司,压力就非常大。”

为了使企业存活,王冬雷下定壮士扼腕的决心,当机立断。“我们用了两年时间,关掉了深圳的六个工厂,13700员工的工厂用两年时间关掉,是一个非常痛苦的选择,也正是因为我们迅速做出了压缩规模、压缩品类、提高品质的战略决策,才使得我们在经济危机中存活,并推动我们向高精尖LED行业转型。”

◆ 双驱动变革

对于进入LED产业,王冬雷始终觉得自己是幸运的。“作为企业家来说,一辈子能碰到一个产业革命的机会,并且能参与到其中,是很不容易的。”

2010年,雷士照明在香港联交所主板上市;2012年德豪润达并购雷士照明,成为雷士照明的第一大股东。经过了三次的大变革以及吴长江的出局,时任德豪润达董事长的王冬雷临危受命,兼任雷士照明董事长。20151月“雷士风云”后,王冬雷正式出任雷士CEO,宣布全面整合雷士与德豪。

当时,互联网带来的冲击显而易见,整个市场的消费模式发生着重大变化,雷士既有的数千家专卖店会不会成为巨大的包袱?摆在王冬雷面前的无异于一次价值链重塑。

变化莫测的经营环境改变,使得王冬雷压力骤然增加,“一是向互联网转型,二是要向LED转型,在这两个压力下完成转型并同时实现高速增长,不是一件容易的事,但在过去四年完成了这个双转型,取得了可以给股东们交代的成绩。”

对于雷士与德豪润达的未来发展,王冬雷有很明确的发展目标,要将A股市场的德豪润达打造成中国最大的LED制造公司,而将目前在港股平台的雷士打造成照明产品为主、泛家具产业的渠道型公司,双方进行整合后预计达到资本市场的聚变效益。不过谈及整合的进度,王冬雷直言有一定难度,他解释:“推动港股、A股市场的两家企业重组,对于两家的投资者、游戏参与者来说都是共赢的。但由于法务环境、规则环境等因素各有不同,在程序性上、法规上以及外汇管制等方面都较为复杂,目前进展稍显缓慢。”

◆ 现代化管理企业

“我在重建雷士文化时,选择华为文化为企业文化标杆。华为的经营思想和经营理念非常适合中国企业。”王冬雷认为,以奋斗者为本,解决了企业管理界一个巨大的命题。

“奋斗者怎么定义?我认为就是对雷士贡献最大的人。资本方是不是奋斗者?是,因为它提供了我们赖以生存、赖以发展的基础。员工是不是奋斗者?那些对公司做出巨大贡献、优秀的员工是奋斗者。领导者是不是?是,也不是,如果他对公司做出极大的贡献,他就是。这些人才是雷士要尊重、要给予最大回报的人群。”

王冬雷补充,在雷士文化重建中,提出了以客户为中心,以奋斗者为本,推崇专业精神,品牌至上,极致产品主义,开放合作共赢分享等一系列原则。

谈及过去因雷士管理层控制权纷争而导致的品牌受损,王冬雷感到痛心。“我们不愿意再提起此事,我们致力保护好,也是雷士所有员工认为最珍贵的东西——我们的品牌。”

◆ 技术攻坚成市场杀手锏

相对于企业的管理工作,科研或许更是王冬雷心头所爱。“倒退三年前,我其实还在科研一线做些工作。”重视科研,成为雷士企业文化的特质之一,也是争夺LED市场的杀手锏。

照明行业正处于产业升级过程中,LED 技术的发展将改变行业的竞争模式,从而带来新一轮的行业洗牌,注重科研的王冬雷带领企业争夺LED市场的杀手锏便是打造中国“芯”。

LED倒装芯片概念早在2012年就被提出,因市场和技术不够成熟被搁置,国内大规模的技术引入和支持补助政策很快造成了产业的红海,行业一度产能过剩,终端价格走低。

为再次领先行业,德豪润达适时投入研发LED倒装芯片。20146月,德豪润达发布了“天狼星”新一代LED蓝光倒装芯片,以及“北极星”CSPLED白光倒装芯片。

王冬雷直言,德豪润达每年上亿元的科研经费主要都投在了芯片研发上,高峰期研发金额甚至达到一年几亿元。

◆ 自主研发出海

王冬雷经历了“制造者出海”到“自主研发出海”的历程,两种身份的转变使他经历了“冰火两重天”的待遇,这也是中国制造业再出海经历的缩影。王冬雷深知,巩固自身优势、提升核心竞争力才是立足市场的关键。

蛰伏多年后,当王冬雷再度带领自己的制造企业出海时,在国际舞台上以自主研发、高端化、国际化的民族品牌出现,参加新一轮市场角逐时,却发现“暗礁”防不胜防。

“当我们刚刚以企业竞争者态势进入国际市场的时候,就遇到了阻力。对方觉得你是竞争者,而不是以前的合作伙伴,就采取预防式打击,延缓我们的成长步伐。”王冬雷坦言苦楚,“我们在美国遇到诉讼,其实已经打了5年官司。”

不过,王冬雷并不畏惧。与过去做OEM出海不同,德豪、雷士现在已经在欧美主流市场、中东、北非以及发展中国家都占领了大份额的市场,整个出口总额将近4亿多美元,接近30亿人民币。

“中国民营企业的平均寿命两年半,德豪和雷士都走过了2220年,属于相对长寿的中国民营企业。我们希望这两个企业都能基业常青,能够再走20年。”

 

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